在市区税务分局，科（股）室是最基层的办事机构，直接负责税收征收管理和为纳税人提供税收服务。市区分局科（股）长处于举足轻重的位置，上级布置的工作任务靠他们组织落实，工作创新靠他们在实践中探索，国税形象靠他们带头树立，他们是税收第一线具体工作的组织者、指挥者和实施者，是不可或缺的一支骨干力量。因此，加强科（股）长队伍建设在圆满完成各项
税收工作任务中显得十分重要。
一、当前科（股）长队伍存在的主要问题
1、主动性不强，工作中存在依赖性。在税制改革前，原市区分局的税务所是集征、管、查为一体的全职能基层单位，既负责税收收入的组织工作，还承担着内部管理、文明创建、行风建设等行政工作，其办公地点也大都与分局职能部门分开，所长工作独立性、主动性相对较强。实行征、管、查三分离后，现行征管模式设立专业分局，撤销税务所，专业分局内设科（股）室，与原税务所相比，无论是行政执法权还是内部行政管理权都大大缩小。由于权力的上收、分解，办公地点的集中，科（股）长主观上缺乏以前开展工作的独立性，与县（市）区基层分局长相比，工作独挡一面的能力相对薄弱，主要依赖于分局来组织实施，本应由科（股）长抓跟踪、督办的工作，变得由内设职能部门（办公室、业务科）不时的跟、催、督，从而影响了工作的落实和效能的发挥。
2、作风不实，表率作用发挥不够。少数科（股）长工作大而化之，对上级布置的工作，照本宣科，既未把自己当作指挥员，又未把自己当作战斗员，只把自己当作“传话筒”，仅仅满足于下任务、传口令，不善于结合实际抓具体、抓落实、做表率。由于科（股）长在工作中不能亲自参与，带领群众干、干给群众看，表率作用发挥不够，造成对部门工作的实情不清，指导不够，措施不力，影响到群众积极性的发挥和各项工作落到实处。
3、力度不足,缺乏敢抓敢管的工作魄力。目前科（股）长都是通过竞争上岗走上领导岗位的，尽管是群众公认，德才兼备、业务较强的好同志，但由于他们中少数人年龄较轻，缺乏一定的资历阅历，因而在科内老同志居多、一些下属原本还是自己领导的现实面前，缺少大胆组织指挥的气魄，遇到矛盾和问题怕得罪人或管理起来缩手缩脚，考核起来不敢动真格，工作力度不够，制约了部门各项工作的有效开展。
4、思路不清，工作重点不突出。目前基层单位人少事多，税收任务重。面对繁重的工作任务和市局重点工作竞赛制的考核机制，少数科（股）长思路时有不清，对各项工作往往眉毛胡子一把抓，不善于结合实际，统筹性地科学安排工作，不能在工作中牵住“牛鼻子”，抓住主要问题和矛盾，造成工作重点抓不准、抓不住，未能很好地发挥重点带动和促进一般的作用，影响了管理水平和管理质量的提高。
5、创新不够，工作缺乏亮点。少数科（股）长对如何针对上级要求，结合本单位实际，创造性地开展工作，思考不深，研究不够。工作中往往凭经验办事，缺少时代的节拍，既没有新思路，又没有新举措，工作打不开局面，形成不了“亮点”，所取得的成效只是平平常常的“大路货”，出不了“精品”， 迈不开步子，影响了基层部门争先创优目标的实现。
二、发挥科（股）长作用的实践
1、加强教育学习，提高科（股）长的带队能力。市区分局部门工作的质量如何，关键是靠部门领导抓落实。为切实提高部门领导带队能力，分局强化了对部门领导的教育学习。首先，教会工作方法。针对一分局户管量大，工作任务纷繁复杂；干部年龄结构老化，业务素质相对较弱的现状，分局要求，部门领导在工作中必须做到跳好“四步曲”：一是对上级部署的工作自己要知道怎么做，二是组织大家一起做，三是自己带头做，四是帮助科内弱势人员达标做。在抓工作的落实上，要求做到月计划、周安排，日督促。其次，提高学习能力。无论是政治学习、还是业务学习，要求部门领导不走过场、带头学。分局每月围绕一个主题，采取结合实际谈体会的方式，组织部门领导集中政治学习；在学分制业务学习中，分局组成大班和小班，小班的辅导员为科长，科长必须利用业余时间先学一步，固定每周四下午5：00至6：00对科内人员进行授课、辅导。第三，借鉴交流学习。每月的办公会议，科长对本月科内工作的亮点、存在的不足进行剖析、交流；对重点工作的布置，采取互动性的问答式，通过科长回答工作要求，相互间提出问题讨论，确保科长对工作要求的明晰；对各项重点工作的落实，分期召开推进会，由完成质量好的部门领导介绍抓落实的具体做法。同时分局还组织部门领导走出去到兄弟单位学习税源管理、税收服务的经验。组织开展了以“一分为二找差距，真抓实干创一流”为主题的工作交流会，采取分局领导与群众代表现场打分评比的形式，评出4名交流优秀的部门领导。
Tag:调研报告，调研报告范文,调研报告怎么写，总结报告 - 调研报告