2、对一线职工，大力营造“站兴我荣，站衰我耻”的主人翁责任感，可以采取定期抽选职工参加集体组织的诸如“今天我当家”、“节约能源，从我做起”等班组特色活动，在年度联欢会上精心编排一些管理实例为背景的小品等，使职工潜移默化地养成为企业发展、为集体利益甘愿贡献的觉悟，调动他们的自我管理、自我约束的积极性。
（二）、以提高职工素质为落脚点，打造学习型班组
站段不是严格意义上的企业，在用人机制上，还承担着很大的社会职能，体现着很大的计划经济的烙印，但是如何把现有的人力资源塑造好、培养好，激发并提升自我管理的积极性却是我们应该做到的。
1、按照“业务技能为基点，现场管理为内容，安全质量为中心，班组达标为主题，思想工作为保证”的模式开展班组长管理能力培训，不断提高班组长的管理能力。对于现职工班长学历素质还未达标的，拟采取送读、夜读、鼓励参加自学考试以及车站与路局成人中专学校联合开办成人中专半脱产学历教育班等办法，促进工班长学历素质尽快达标。
2、调动职工再学习再深造取得高一等级技能资格的积极性，在初期，首先就是通过几年的努力，把技能人才的比例做大。车间（站）是职工教育的主体，要大力打造学习型班组。
一是实行“一对一”帮带，即班组内任命一位已取得或正在取得高一学历或技术等级的职工带动另一位不愿晋升的职工参加考试，考试通过，给予二人一定物质鼓励；
二是培养学用结合的复合型人才，鼓励和培养一些精一行、会两手、懂三门的多面手，鼓励职工多取得上岗证，多参加适合自己的职业技能鉴定，对取得“双证”的职工车站要在待遇上给予倾斜，在缓解一线工学、工休矛盾时，让职工感到实惠；
三是车站或车间要给予班组实现学习型班组所需的软硬件支持，例如：适当给与车间（站）一定的教育经费，鼓励车间（站）结合实际开展一些有针对性的教育活动；设立班组学习园地、必要的学习用品等等。
四是车间（站）要主动承担起业务培训的职责。因各车间（站）所处的地域环境不同，工作的性质、内容不同，各地的《站细》技术管理要求不同。光靠车站“大乎隆”的培训只能是概念上的理解。而车间（站）的培训更具它的针对性和实效性。
（三）、明确管理职责，增强班组核心凝聚力
一是发挥班组领导核心作用。俗话说：一个好汉三个帮。班组长是班组的主要负责人，要对充分调动班组骨干成员的积极性，要充分发挥班组政治宣传员、安全质量员、经济核算员、工具材料员、生活卫生员（即民管员）的作用，要更加明确其在班组中肩负的管理职责。此外，车间（站）要为班组管理搭好台，让班组长唱好戏。对那些不思上进，不顾班组集体荣誉的后进职工，要区别对待，不要一棒子打死，一方面要敢于打破常规，让他们承担起一定的班组自主管理的责任，履行一定的职责，调动他们的积极性，发挥他们的特长；另一方面车间要硬起手腕，学会唱红脸，尽可能为班组长创造一个和谐的管理环境。
二是落实班组管理相关制度。实现班组自主管理，离不开必要的自主管理制度。在车站现行的《北郊站班组管理实施细则》中，对班组基本制度等都进行了规定，但却缺乏有效的落实。因此，首先车站进一步完善相关管理办法，使之更切实好操作，特别是要通过文件的形式理顺班组长、自控型小组长之间的关系，明确自控型小组长的管理职责。其次，班组要结合实际有一套自己的管理制度，班组可以通过召开民管会，共同商议本班组各项管理制度的具体内容，例如会议制度、考核制度、学习制度、监督制约制度等加以量化，公布上墙，共同遵守。
三是给予班组长一定的奖金分配权或建议权。认真执行好《北郊站班组建设实施细则》中关于工班长的职责范围，在明确工班长的“权”上下功夫。不断修订完善车间的两次分配办法，给予班组一定的奖金分配权，请他们参加车间核奖会，提出分配考核建议，使得奖金分配的重心下移，增强班组管理的凝聚力，带领班组职工确保经营目标，质量良好地完成安全、生产、节支各项任务，更好的体现收入激励作用。
（四）探索选拔考核机制，调动职工参与管理积极性
车站要逐步建立和完善班组长培养、选拔、使用、激励机制，做到程序规范、阳光操作，创造各类技能人才公平竞争、公开选拔、公正考核的优良环境，在有条件的车间（站）试行民主推荐班组长制度，实施“技术与管理双分开”，打破“以岗定职”的思维局限，真正把那些肯管理、会管理的业务骨干选拔到管理岗位上来，实现广大干部职工人尽其才、各尽所能，进一步增强归属感、荣誉感，也能让一线职工看到希望、增强信心，全面激发职工群众主动参与的积极性和创造性。