做法之四：
取才之长，量才使用。项目部在培育人才过程中，十分注重发挥新员工个性优势和特长，在现场管理中有意识、有目的地加以引导，并为其发挥特长提供展示的平台。当我们发现新员工李尚泽学经营管理快，搞外交能 www.xxk123.com (www.xxk123.com)力强，我们就引导他在干好经营部工作的同时，多与业主、监理单位现场代表进行交流和沟通，加强关系、增进感情，为工作提供方便。20xx年项目部利用李尚泽与业主现场代表和监理现场代表建立的良好关系，顺利解决了中橡大道工程洽谈和工程现场鉴证过程中的诸多问题。由于李尚泽在中橡大道工程施工和经营管理中成绩突出，综合能力进步较快，所以在20xx年
承建三台路工程时，他担任了项目部经营部副部长。实践证明，在三台路项目上他干得很出色。当我们发现新员工赖文钦和孔繁峰的内业基本功比较好，现场管理也积极主动，并显示出具有一定的组织能力和工作魄力，我们便着手从某一工序到整个工艺流程的组织与管理对其进行指点引导，采取“收放结合”的方式，让他们在实践中不断增长知识和才干。通过中橡大道和印山路两个工程项目的锻炼，他们现在已基本具有组织系统化，管理条理化的水平。20xx年我们让小赖和小孔分别担任三台路工程部副部长、四水厂科技楼现场技术负责人，有了责任就有了压力和动力，他们的工作积极性更高。因为表现突出，去年他们俩同时被评为咨询公司的先进工作者。
做法之五：严格要求，激励人才。注重培养员工敢打硬仗的胆识和善打硬仗的能力，是企业适应建筑市场竞争的客观要求。目前，建筑市场的竞争愈演愈烈，压价格、比质量、挤工期，已经成为业主的“通用教材”。从近几年建筑市场的招投标项目看，业主以种种理由将一些不合理条件强加给中标者，已经逼得建筑企业不得不在自己内部管理上“闹革命”。因此，我们只有加速培养一支敢打硬仗、善打硬仗的人才队伍，才能够在市场竞争中得到发展和壮大。
几年来，我们还要求有资历、有技术的老同志要为新员工当好表率。要带头熟悉所干工程的图纸，要指导新员工按照设计要求熟悉施工工艺，要抢在工程正式开工之前把所有技术准备工作做扎实，并要求每个技术人员必须学会绘制工程总网络图。这几年项目部所承建的工程工期都非常紧，必须按合同要求或业主确定的底线倒排工期，把后路堵死，我们管它叫“置之死地而后生”。常常为了确保这个目标，对每个关键工序不仅要确定完成时间和完成日期，而且对每道关键工序还要预留一定的时差，避免遇到特殊事件和不可预期的情况发生时进行适度调整。
20xx年，我们承接湖南东路7.4m高的填方工程，业主要求必须在100天内完成任务。当时现场地质条件差，机械根本进不去。面对困境，项目部技术人员集思广益，及时制定科学合理的施工技术措施，并主动找设计方、找业主和监理商讨解决方案，同时采用倒排工期的方法，把一切需要考虑的问题事先预计到，把可能出现的新问题事先安排好，确保整个施工过程紧张有序，临阵不乱。最后仅用了90天时间就完成了任务。
20xx年，我们咨询公司承建了十七冶科技大楼工程，因为多方原因，工程前期施工进度严重滞后。当年10月份，按照两级公司领导要求，我带领湖南东路项目部的同志到科技中心工程打突击，后来又在工程最关键的冲刺阶段主持了项目部的全面工作。为了尽快改变工程前期的被动局面，我们果断调整了原来的工序，并对项目管理人员的分工做了调整。脚手架从原来7天落一层，加快到3天落二层。经过项目部和咨询公司机关的全体员工最后25天的奋力拼搏，最终以提前10分钟时间举行新大楼落成典礼而载入十七冶历史史册。
20xx年干中橡大道工程，按合同要求是20xx年12月18日竣工通车，后来业主应台湾中橡公司总裁辜正勇先生的要求，提出9月16日前必须具备通车条件。7月5日，我们接到通知后无条件的立即修改施工计划，以9月16日为最后工期，重新倒排工序，加大人力、物力的投入，全体施工人员加班加点，日夜奋战，最后于9月12日完成路面施工。在9月17日的通车剪彩仪式上，台湾中橡公司总裁辜承勇先生、省台办和市五大班子的领导给予了高度赞扬。
做法之六：
多方关心，潜心培养。几年来，项目部坚持把事业留人、待遇留人、感情留人融入到每个环节当中去。不仅从政治上、思想上和工作上关心他们，并且在个人的婚姻恋爱问题上关心和帮助他们。人是讲感情的，企业把精力和关心多给一份新员工，新员工成才后就会多一份回报。这些年来，项目部不仅在思想和工作上精心培养和引导他们，而且在生活上处处关心和体贴他们，新员工生病住院，项目部领导主动登门看望；新员工思想有波动，项目部领导及时了解沟通；新员工谈恋爱，项目部的领导和老同志热心当“红娘”；新员工生活有困难，项目部主动帮他们排忧解难。这几年春节，因为项目部资金没有及时到帐，领导就先从自己家里拿钱垫上。我们就是通过这些方式努力营造和谐的氛围，使他们对企业产生一种归宿感，对领导和同事有亲情感。
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