（三）以整合资源为抓手，全面贯彻总成本领先战略
培养和发展以总成本领先的核心竞争力，是**烟草不断保持竞争优势的战略选择。企业成本管理既是对物质成本管理，也是对人力资源、资本、服务等非物质成本管理。**烟草在推行总成本领先战略中，应针对存在的主要问题，将改善管理的着力点放在有效整合企业资源上，对内部组织结构、业务流程、管理结构和制度体系进行重建，在引入竞争机制、提升人才价值、加快信息建设、强化成本管理、巩固客户关系等几个主要方面加大力度。当前，尤其要加强和改善对营销网络运行质量的管理，优化网络流程、资源和结构，从根本上解决高成本运作、低水平管理的现状。
实施总成本领先战略，首先要从最基础的工作着手，通过实施全面预算，不断增强企业管理的科学性。突出“全面、全额、全员”，将企业成本管理与企业员工的责任和报酬挂勾，努力实现预算目标。还要从速度、结构、质量和效益有机统的角度出发，建立科学的经济运行质量综合考核体系和考核指标，以此推动总成本领导先战略的实现。**市各地经济发展水平存在着显著差距，在制定经济运行质量考核体系和考核指标时，就必须从各地发展不平衡性的实际出发，统筹兼顾，分类指导，体现科学性、灵活性和可操作性，防止体系上的不公平、不合理而挫伤干部员工的积极性。
（四）以人为本，大力推进人才工程
坚持以人为本，是科学发展观的核心内容。要把满足人的全面需求和促进人的全面发展作为经济社会发展的根本的出发点和落脚点，**建设烟草强市目标当中应当包含建设人才资源强市。
**烟草要通过内部的观念更新和机制创新，落实“以人为本”的科学发展观。要确立“人人是人才，赛马不相马”的新的人才观，坚持德才兼备原则，不唯学历、不唯职称，唯才是举、不唯资历，不唯身份，唯贤是用。要善于在创新实践中识别人才、培育人才、凝聚人才，努力形成人才辈出、人尽其用的新局面。要努力做到用事业造就人才，用环境凝聚人才，用机制激励人才，用法制保障人才，使各类人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间，不断促进人才工作的制度化、规范化、程序化，努力营造有利于各类人才脱颖而出的行业环境。第一，让合适的人干合适的事，在企业内部进行人力资源的优化组合。要全面推行中层干部竞争上岗，一般员工双向选择。一定要让优秀人才去做创业之事，而不是用于解决守业之惑。第二，给予员工充分的信任和实际的自主权，允许他们犯“积极的错误”，但要让他们能从错误中获得教训和改进。第三，尊重和关心每一位员工，让员工觉得自己是企业不可缺少的“家庭成员”而非可以替代的“领薪职员”。特别是对聘用员工，要做到人格上平等尊重，不贬低；政治上一视同仁，不歧视；工作上优胜劣汰，不照顾；生活上关心爱护，不冷漠。同时，积极创造有利于加强员工之间相互沟通与交流的环境和氛围，培养共同愿景目标。不断激发员工为企业奋斗的责任感和使命感。第四，在企业内部建立以业绩为导向的竞争激励机制，坚决破除“平均主义”的观念和行为，对业绩突出的优秀员工，要打破身份界限，给予更大的发展机会和更多的利益激励。
（五）以资本优势为后盾，实施多元化发展战略
发展多元化经营，既是企业保持可持续发展的内在要求，也是对国家、企业、员工三者利益的统筹兼顾。**烟草应认真总结历史经验教训，对多元化经营现状进行梳理，通过项目归类，系统分析各行业的盈利能力和发展潜力，确立行业多元化经营的发展目标。**烟草要充分发挥主业的资本优势，综合考虑多元化产业的特点、进入的技术、成本因素、因故退出相关产业的机会成本等，最大限度地降低成本，减少损失，提高投资收益。发展多元化经营，必须坚持市场运作与自我发展的原则；稳定发展与分散风险的原则；精简机构，降低成本的原则；效率优先和规模经济的原则；资源共享和优势互补的原则。现阶段，**烟草进入多元化经营领域，可以采取以下四种方式。其一，自我新建。利用**烟草自身的资源优势，进入新的行业谋求发展。这种形式开发过程时间长，但易于控制，易于形成经营管理技术上的优势。如房地产开发、制药等领域。其二，兼并重组。这是多元化扩张的主要途径，是实现规模经济的最直接动力和最快速的方式。被并购的企业积累了相当的技术和管理经验，而且拥有一定的市场份额，通过这一途径可以快速进入该领域，减少企业进入新领域的风险。如it产业。其三，建立战略联盟。利用烟草商业与工业或其他相关产业的资源优势，采用股权式方式建立共担风险、共享收益的有限公司。对各投资方的生产经营要素重新整合，从而在生产和流通领域形成统一的产、供、销体系，便于提高产业的集中程度。其四，资本渗透。发挥烟草商业的资金优势，实施资本运作，参股、控股优势产业。如直接控股股份制企业。