国家局的战略意图很明确，在扶优助强的同时鼓励异军突起，以适度的、合理的有益竞争来促进重点骨干品牌更好发展。也就是说，基本的格局是稳定的、业已形成的，但品牌之间的竞争并未停止，重点骨干品牌也有被赶超、被淘汰的可能，非重点骨干品牌也有异军突起的机会。在这种竞争格局下，规模主导型重点骨干品牌的未来发展关键就取决于确立是否符合中国烟草整体发展需要、符合市场实际、符合品牌实际的品牌规划，尤其要把握好两点：
第一，要在烟草行业整体和全局来审视品牌规划。站在企业的角度而言，在品牌数量有限（单一企业最多也只拥有三个重点骨干品牌）的前提下，总是希望品牌能够“一专多能”，能够在各个细分市场都有所斩获。但每个品牌都寄希望于覆盖广泛的市场区域，既不符合实际，也不符合国家局的要求，理想的状态是，在国家局整体的宏观把握下，企业根据市场和品牌实际，结合行业发展趋势，理性地确立品牌规划，使之在行业整体、市场和品牌实际及长远发展上能够保持一致和平衡。
第二，要在工商双方的协同一致下把握品牌规划。在烟草专卖体制下，商业企业是中国烟草唯一的分校机构，也是重点骨干品牌在各地市场唯一的代理商。要培育好重点骨干品牌，就必须在工商双方形成合力，品牌规划就必须在工商协同营销平台下进行搭建。一是工商诉求要保持一致，共同确立培育的重点品牌和品牌培育的重点；二是工商目标要保持一致，共同确立品牌培育的目标任务和责任要求；三是工商之间要保持畅通、有效的双向沟通，在品牌规划上保持广泛的共识。
3.品牌的重新定位。前文分析了规模主导型重点骨干品牌的成因，不管是原来定位于中低端，或是产品结构下移而形成的规模主导的品牌，都面临着品牌重新定位和品牌形象重塑的现实问题，前者是改变既有的品牌认知，后者是恢复到品牌曾经的中高端定位。
虽然从长远的规划，规模主导型重点骨干品牌将逐渐减少低端产品，在保留中高端产品之后，品牌价值将逐渐得到提升，但在短期内，品牌的重新定位将对其下一步发展产生更加积极的影响。相较于品牌规划侧重于以企业自身的角度来把握品牌的发展方向，品牌定位更重视在消费者心目中建立品牌的认知和地位，来塑造品牌的风格和形象。
虽然我们不主张用产品价格的方式来确立目标消费群体，但在规模主导型重点骨干品牌产品线跨度已经形成，短期内难以改变的格局下，品牌重新定位的重点应当调整到淡化价格概念，强化品牌价值上来。换而言之，品牌不能让消费者形成价格低廉=品质低下，又或者，低价格产品就等于低端品牌的固有认知，比如：奔驰品牌旗下最高端的s级和最低端的a级价格相差10余倍，分别是顶级豪华和入门级小车，但由于奔驰汽车高技术、高品质的品牌定位已经形成，a级车的推出并未影响到其s级产品。
因此，规模主导型重点骨干品牌的品牌定位应朝向消费者提供更加优异的品质、吸味、风格转变，不断淡化价格的影响，并在各个价区、不同消费群体中建立优于其他品牌的品牌认知。同时，加快建立鲜明的品牌形象和产品风格，对于规模主导型骨干品牌也显得尤为迫切，这样将有助于消费者是基于对品牌所独具的风格来做出最终的消费选择，品牌也将因此而摆脱唯价格而定选择的桎梏。当然，如果品牌想要在高端市场有所作为，放弃或停止低端产品，也是必要而紧迫的，鱼与熊掌不可兼得。
4.优化产品线布局。和万宝路、七星、kent等国际品牌横向的系列化相比，我国卷烟品牌多是纵向系列化，即：产品的系列化主要是以覆盖不同价格区间来实现，有些品牌的价格跨度从5元一直到100元，这也是很多规模主导型重点品牌形成的重要原因。在加快发展一、二类卷烟的总体要求下，规模主导型品牌的结构提升必须依靠产品线的优化布局来实现。
一是低端产品要尽量压缩规格。20xx年，重点骨干品牌的规格数达到395个，同比增加43个，平均每个重点骨干品牌的规格数达到13个，尤其是一些规模主导型重点骨干品牌有着多个低端产品，在相邻价区也分别有不同规格产品。规模主导型品牌要优化产品线布局，首先就要减少低端产品规格，减少覆盖的价区，相邻价区只保留核心价区，单一价区只保留单一规格，在稳定规模的基础上，减少低端产品规格数，突出主导规格。
二是中高端产品可考虑主、副品牌的做法。在主品牌中端形象和认知已经形成的前提下，规模主导型重点骨干品牌可以考虑主、副品牌并行的做法，在中高端市场，弱化现有的主品牌，强化重点的副品牌。比如：云烟虽然拥有为数不小的三类产品，销量最大的规格也是10元价位的紫云烟，但其超高端产品以形象系列命名和推广，印象系列逐渐成为了国内高档卷烟市场的重要力量，副品牌对主品牌形成了有益的互补和促进。